陈春花:沿着旧地图 一定找不到新大陆

遇见未来的大脑

陈春花|企业管理学家

从2012年移动互联网的普及开始,一个最大的外部环境变化因素就是技术,引领我们走向了数字时代。

技术创新的速度很快,快到超过想象,技术创新的普及速度更快。这两个速度叠加起来,就引出了时间轴的概念。以前老师教书是可以教一辈子的,但现在就教不了。数字时代中,既不是升维也不是降维,而是必须多维度来展开策略。多维度的状态下,你才可以知道机会在哪里。所有变化叠加在一起,复杂性超过以往任何一次技术革命带来的变化。

我们现在遇到的挑战,是要从各种角度来训练自己,以经营的三个核心要素——机会、空间以及顾客价值为出发点,更多维度地去讨论数字化时代的战略思维逻辑。

1.由微观开始集聚,进而影响宏观

我们熟悉的是宏观政策来决定微观怎么做,而数字时代则截然相反,由微观聚集开始。从微观出发,我们能体会到外部环境的几个变化:

·所有东西都在不断迭代升级

比如,从微信到抖音,你会发现这是文字升级图像、图像升级声音、声音升级视频的一个过程。这意味着你的生存空间一直面临调整。现在,年轻老师直接借助技术开辟新路迭代,一下子成为网红,很快超过年长的老师。

·一切都正在转换为数据

拿服装业来讲,从前最厉害的是裁缝,接下来是设备,再来是设计,接着是品牌。现在的核心变成了,你拥有多少客户的数据、版型数据库,把数据库匹配起来,就可以为一个人去做定制并可以承诺送达时间,整个行业的基础逻辑就改变了。

·核心不是分享,而是协同

到香港,看到菲佣用支付宝可以很便捷地为远在菲律宾的家人汇款,阿里首先教给香港菲佣下载使用支付宝,然后在菲律宾做了非常多提现金的小店铺,帮助他们3秒钟就把钱汇给家里人。支付宝运用技术平台,完成了银行间无法如此便捷完成的功能。这意味着协同产生价值,而区块链的应用将改变许多行业规则。原因就在于区块链的底层技术逻辑是以协同为主,交易以分布式出现,可以实现整个网络的大规模的合作与协同。

·联接比拥有更重要

这句话是我最近最多提及的一个观点。在今天,重要的不是你拥有什么,而是你能开放多大程度与他人联接,而是你可以和多少人联接在一起,因为所有的机会都来源于联接。

·颠覆不是从内部出现的。

当你发现有一个从来没做过这个行业的人在做跟你相似事情的时候,你一定要去打开自己拥抱新进入者,别拒绝,因为那很有可能是迭代整个行业的逻辑出现了。正是外部那些微小的变化,酝酿着行业大变的力量,颠覆往往不是从内部出现的。

·可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代

这是我去海尔智联工厂感受特别深的事情,机器人真的来了,而且比我们想象的快。前不久,我的新书《顺德四十年》出版,与顺德很多朋友交流最新顺德变化,顺德的产业布局不仅是最大家电产业基地,正在布局成为最大机器人生产基地。

以上是从微观来看数字时代的机会,基于此,数字时代的战略逻辑和认知框架就需要重构。

2.沿着旧地图,一定找不到新大陆

现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟,不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性。工业时代与数字时代之间是没有连续性的,你现在做得很好,不意味着数字时代也能做得好。

传统零售行业的核心价值点是人、货、场,就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。传统零售业最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。新零售将传统零售冲击的非常大,原因就在于它把行业的断点给打开。

新零售先是运用技术围绕线上线下解决货的问题,使得它的货比传统零售多得多;接下来提供支付与配送服务,给消费者更多便捷;它不强调卖场,而是强调顾客体验。新零售通过价值创造和获取方式发生本质的变化来重新定义。

新零售就是在获取方式上重新定义了零售。原来买东西必须去卖场,新零售是把货送到家里,这样获取方式被改变了。知识付费为什么很快地冲击了知识内容行业?原因就在于把知识的获取方式改变了。特斯拉为什么能够冲击庞大的汽车行业巨头?它让汽车不再只是汽车,把价值创造的方式改变了。

从产品看,工业时代会关心价格(交易价值),通常判断的是成本、规模与利润三者的关系。消费者购买的逻辑也是一样,如果觉得划算就购买,反之就拒绝购买。但数字时代,人们核心关注的是使用价值,回归到最本质的需求上,不再为其他的东西支付。

从市场看,工业时代大家看到的是大众市场,而数字时代就是围绕一个人做到极致,它看到的是细分市场(人人市场)。To C的概念变成了一个人人的概念。产品、市场、客户、行业的价值理解都发生了的完全不同的改变。

我们发现,今天迭代和改变行业的并不都是大企业,更多的是小企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不愿重新定义,是小企业在重新定义行业。因此,企业的大小变得不再重要,因为一旦行业被重新定义,突破边界、打破了行业游戏规则,大企业会很快遭遇到巨大的挑战,转型困难,小企业反而涨势很猛。

所以,战略逻辑的起点,就是数字时代的行业会被重新定义,重新定义的方式就是打行业断点,重新定义的方法,要么从价值创造做,要么从获取方式去做。

3.数字时代,从“满足需求”到“创造需求”

在工业时代,企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”,只要一家企业比别人优势多一些,满足顾客需求做的好一点,就胜出了。

我们知道,苹果公司早期把电脑定位在专业应用领域且不能兼容,空间界定得非常窄。接下来IBM把它变得兼容,市场变大了;后来康柏电脑说既然工作要用到它,电脑应变成个人用品;戴尔接着冒出来,说电脑不仅仅是个人用品,它应该是个性化定制产品。我们认为这样可以了,联想跑出来,把电脑做成大众消费品,人人买得起。这个不断迭代的过程,都是从满足人们的需求,并且创造出比较优势的方向去做,诞生了一个又一个电脑品牌。

现在数字时代来了,就不是工业时代这套逻辑了。如果还沿原来的路走,你会发现这条上大家都走得很苦。在数字时代的战略空间当中,“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。

所以苹果不讨论PC了,直接开始做移动终端产品,它重新定义电脑的价值,改变从iPad开始。

当时我不太懂iPad,想多些了解,决定到美国最重要的一件事,就是买一部iPad,结果发现离我所住的酒店附近的10家苹果商店都在排大队,只好开几小时车去到一个很偏远的地方,终于买到了店里仅剩的一台。那时美国的高速公路上,苹果广告画面是这样的:一个人很悠闲翘着二郎腿坐在沙发里,iPad摆在腿上说:这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的我们不可想象的。

当这个需求被创造出来的时候,空间就全变了。也就是说,一旦你把机会转向创造需求的空间时,战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

为什么不考虑行业了?因为行业如果不能够回答顾客价值的问题,行业也就没有存在的。也就是说,机会来源于你所依赖的行业,但是行业如果得以存在发展,取决于行业对于顾客价值创造的贡献,所以真正属于你的空间一定是你的顾客。

我要提醒大家的是,用户可以代表市场,但是不代表“顾客价值”,用你的东西不付钱的叫用户,付钱之后才是顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场,原因就在于它免费获取了大量用户,用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客,把市场转化为空间。而找空间的两个动作,一个是实现“顾客价值”,另一个就是“创造需求”。

那么,怎样才能把需求创造出来?首先我们战略认知的逻辑要改变,即,一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较,而是去思考如何与他人共生,以获取生长空间。

战略基本上是回答三个问题——想做的、能做的和可做的。工业时代的战略在这三个问题的回答上,使命初心决定想做的,资源能力决定能做的,产业条件决定可做的。展开这些分析的核心出发点都是企业,企业自身拥有什么资源、能力,想做什么,在哪个产业里,最后做出战略选择。

然而,数字时代的战略,核心出发点在于顾客,而非企业。想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在于你有没有资源和能力,看你可以连接什么资源和能力;可做什么——不受行业限制,可以跨界。

数字时代的战略逻辑与工业时代的战略逻辑完全不一样了,数字时代的战略完全变了,现在供你选择的战略是以下四种情况:

·要么做个连接器;

比如“得到”没有重新定义教育,也没有重新定义知识学习,但它做了“跨界”和“连接”,把音频技术跟传媒连接、跨界起来,把所有名师连接起来,这就是“连接器”的方式,快手也是这样。

·要么做个重构者;

通过连接行业外部的新资源,给原有的行业带来新的格局和视角。它们没有做“跨界” 还在原有行业里“赋新”和“连接”,比如平安金融、e袋洗等。

·要么做个颠覆者;

同时在“赋新”和“跨界”上突破,但不连接原有系统之外的其它资源或要素。比如,滴滴就是重新定义出行领域的一个颠覆者,现在它在跟别人连(顺风车),但是这个连法对他来讲冲击特别大,要看他怎么做了。还比如做内容的一条。

·要么做个新物种。

新物种同时在“赋新”、“跨界”和“连接”这三个维度上进行突破,全部都做。比如永辉超市、无人车。

大家要知道,数字时代的战略逻辑跟工业时代确实是不一样的,要学会调整自己——赋新、连接、跨界。另外,数字时代实施战略的空间因为可以不断的重新设定,带给企业的空间更大,你可以重新定义空间,这是我们需要看到的变化。

4.回到顾客价值,形成多维的战略选择

知道了机会在哪里、空间在哪里,第三步是寻找顾客价值。做战略落脚点一定是要为顾客创造价值,没有顾客价值,所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

所有东西都在变,只有顾客是明确的。技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客,像以前我根本不知道谁读了我的书,不知道听我的课到底用不用,现在可以知道了。这时你会发现,只有顾客逻辑是最可靠的。

寻找顾客价值应该从可能性上面找。也就是说,战略的重点必须从“挖掘确定性”转向“探索可能性”,这是我们在数字时代战略研究的第三个结论。

寻找顾客价值的战略逻辑沿着两个维度展开:一个维度是洞见/远见,称之为“需求态”,远见是指看的深远,洞见就是说你能够一下就找到顾客的需求;另一个维度是渐进/激进,称之为“技术态”,也就是采用激进的技术还是渐进的技术。

围绕顾客的不同需求,借助不同的技术力量,就得出四种战略选择:

·推进者(II)战略

技术上采用渐进的方式,然后需求上采用洞见,针对顾客需求最具影响力的价值点去做挖掘,这个战略组合称之为II战略主体(Incremental/Insight),也就是推进者(Promotor);

·革新者(IF)战略

技术上还是渐进的方式,但需求上采用远见,认为整个行业会有一个彻底的改变,这个战略组合称之为IF战略主体(Incremental/Foresight),也就是革新者(Renovator);

·颠覆者(RI)战略

技术上采用激进的方式,然后需求上用洞见的方式来看,这个战略组合称之为RI战略主体(Radical/Insight),也就是颠覆者(Disruptor);

·引领者(RF)战略

技术上采用激进的方式,但需求上用远见的方式来看,这个战略组合称之为RF战略主体(Radical/Foresight),也就是引领者(Pioneer)。

当你做战略选择时,怎么知道在这4个当中选哪个?不妨来问自己下面4个问题:

·顾客洞见:你知道顾客的期待是什么?

所谓洞见就是你知不知道顾客对你有什么期待。对这个问题的回答反映了企业对于顾客已有需求的洞察与洞见。一定要接触你的顾客,大家做高层最容易犯的错误就是离顾客太远,导致你根本不知道顾客对你有什么期待。

·顾客远见:你能给顾客带来想象吗?

如果你能够把顾客的想象做出来,而且这个想象他又接受,那这个就叫远见。这个问题考察的是企业对于顾客潜在需求的预见和影响能力。像苹果能一直给人想象,自从它把智能手机给了我们之后,就一直给人惊喜,不过最近屏大屏小的不同iPhone X已经有点缺乏想象,让我们不那么期待下一个iPhone到来,因为感觉再来一个也不会有太大区别。

·渐进技术:未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响?

在领域内的技术变化,叫作渐进。如果企业能把这个问题回答得非常清楚,就代表企业在持续跟踪技术的更新,并不断将其应用于自身的产品,使其对业务产生积极的影响。

·激进技术:你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗?

是否属于,其中一个最重要的判断就是你有没有那么多钱、那么多人来做。如果对这个问题的答案是“有”,说明企业具有追求突破性技术的准备,并已经为此进行了投入。

这4个问题回答了,就可以知道怎样作战略选择。由此带来的发展空间,就已经不是两维、三维的概念,需要再加上时间轴,它的发展态势至少有4种完全不同的方式,变化是非常明显的。

当我们以顾客作为战略起点的时候,你对客户的需求、理解和对技术的掌握,就决定了你选择哪种不同的实现路径。

*

要特别强调的是,数字时代的战略思考跟工业时代完全不同的,就是起点是你的顾客,从顾客的需求出发,再通过技术的应用,创造性的加以实现。这是顾客主义的共性规律。

本文源自陈春花女士的分享,参考“北大国发院”和“原点学习社”的相关资料,由“未来大脑”采编,Mr.DAO主编,未经分享人最终审核。

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本文来源: 未来大脑2018 文章作者: 陈春花 我要纠错
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